Guida al Business Plan: l’analisi di settore (Parte 5)

Business Plan

Nel nostro approfondimento dedicato al Business Plan abbiamo cercato di comprendere quali siano le caratteristiche di questo fondamentale documento d’impresa, ed abbiamo altresì affrontato in modo più focalizzato come strutturare le prime sezioni del piano, quali l’Executive Summery, la descrizione dell’impresa e quella dei prodotti / servizi.

È giunto ora il momento di fare un nuovo passo in avanti nella costruzione del nostro personale piano strategico, e occuparci dell’analisi del settore. Nel prossimo appuntamento settimanale con la guida al Business Plan ci dedicheremo invece dell’analisi del mercato, che in alcuni Business Plan piuttosto sintetici è (spesso, erroneamente) inglobata a quella del settore.

Che cosa significa fare l’analisi di settore

Fare un’analisi di settore significa scegliere in quale settore (o quali settori) l’impresa andrà ad operare e come poter dirottare su di essi i giusti impegni in termini di risorse. Dunque, la sezione dell’analisi di settore nel Business Plan è un’area nella quale il redattore del documento dovrà condividere con il lettore tali scelte, disegnando lo scenario nel quale l’azienda opera o dovrà operare, e individuando quali sono i vantaggi competitivi, i fattori che potranno determinare il successo e la sconfitta, e così via.

Che cosa è il settore

Ma che cosa è il settore? Sebbene vi siano numerose autorevoli definizioni, possiamo individuare il settore come l’ambiente nel quale l’impresa andrà ad operare, ovvero quell’insieme di elementi che potranno influenzarne le scelte e i risultati. Per altri versi, il settore di un’impresa è l’ambiente determinato dall’azione dei 3 principali gruppi di attori con i quali la propria struttura dovrà interfacciarsi, ovvero i clienti, i fornitori e i concorrenti, che a loro volta non potranno che essere adeguatamente affrontati all’interno del proprio documento, visto e considerato che dalla loro forza e dalla rispettiva posizione dipenderà la possibilità di trovare o meno la giusta redditività nello stesso settore.

In altre parole, fin da queste prime righe è già intuibile come la redditività del settore per l’impresa sarà determinato dal modo con cui ci si inter-relazione agli attori di cui sopra: i clienti potranno fungere da leva profittevole a seconda del valore che viene ad essi trasferito mediante il prodotto, la concorrenza potrà influenzare in misura più o meno significativa il proprio profitto a seconda della sua intensità, mentre i fornitori potranno giocare un ruolo favorevole o meno a seconda della propria forza contrattuale.

In termini esemplificativi, il settore è dunque la somma di tutti questi aspetti, e l’analisi di settore non è nient’altro che l’analisi di tali fattori in modo analitico e integrato.

L’attrattività del settore

All’interno del Business Plan è fondamentale che il redattore del documento possa trasferire al lettore le motivazioni per cui l’impresa abbia ritenuto opportuno entrare in un determinato settore (o in più settori). E, in questo comparto, la motivazione principale non può essere legata alla presenza di margini di attrattività, spesso legati alla sola presenza di una redditività per la propria attività.

In questo scenario, un utile sostegno per la realizzazione di una buona analisi di settore è frequentemente ricondotta allo schema delle forze competitive di Michael Porter, uno dei nomi più celebri nel mondo dell’analisi strategico – operativa e del marketing, secondo cui la redditività di un settore (e dunque il suo livello di attrattività), rispetto al costo del capitale, è determinato da 5 forze, di cui 3 orizzontali e 2 verticali.

Rientrano tra le prime:

  • Potenziali entranti;
  • Concorrenti del settore;
  • Prodotti sostitutivi.

Rientrano tra le seconde:

  • Fornitori
  • Acquirenti

Considerando che nel Business Plan bisognerà affrontare l’analisi di ciascuna di queste forze, vediamole sinteticamente, una per una.

Potenziali entranti

I potenziali entranti sono rappresentati da nuovi ingressi di altre imprese nel settore, e non occorre essere dei grandi esperti di strategia per sapere che più un settore è aperto ai nuovi ingressi, e meno il posizionamento della propria impresa potrà essere garantito nel tempo. Ma da cosa dipende la facilità (o meno) di nuove entrate?

L’elemento che può rendere i potenziali entranti una “minaccia” costante o meno frequente è legato all’esistenza di barriere all’entrata: minori sono tali barriere, e minore è il tasso di profittabilità dentro il settore, mentre maggiore sarà la contendibilità del settore. Ora, considerato che presumibilmente la propria impresa tenderà ad operare in un settore di concorrenza, è possibile che si punti a disporre di una posizione protetta da barriere più o meno forti, come quelle legali (brevetti, ecc.), di distribuzione (l’uso di canali privilegiati ed esclusivi, ecc.), di differenziazione del prodotto (tale per cui il proprio prodotto viene percepito sul mercato come “unico”), di costo, di economia di scala, di capitale, e così via.

Concorrenti del settore

La concorrenza è uno dei fattori che può influenzare maggiormente la situazione competitiva tra le imprese e la redditività nel settore.

All’interno del Business Plan, sarà opportuno concentrare la propria attenzione sull’analisi di quei fattori che possono determinare intensità e natura della concorrenza, come la concentrazione degli operatori, la loro diversità, la differenziazione del prodotto, le capacità in eccesso, le condizioni di costo.

Prodotti sostitutivi

Tra le forze orizzontali che più di altre possono condizionare la redditività del settore, la presenza di prodotti sostitutivi è certamente una delle principali. Per essa si intende la propensione degli acquirenti a sostituire il proprio prodotto con altri, alternativi. Ma come difendersi da questa minaccia?

Se possibile, l’arma più efficacia è rappresentata dalla complessità dei bisogni del cliente, o dalla possibilità che il proprio prodotto possa soddisfarli in maniera più specifica e dedicata. Quanto maggiore è la complessità e tanto minore sarà il ricorso dei consumatori a prodotti sostitutivi. Di contro, minore sarà la complessità del bisogno (o minore sarà la differenza nella percezione delle diverse prestazioni), e maggiore sarà la possibilità che i clienti attingano a prodotti sostitutivi, magari sulla base dei soli prezzi.

Gli acquirenti

Spostandoci invece sulle forze verticali, una è certamente costituita dal potere contrattuale degli acquirenti: sinteticamente, maggiore è tale forza e minore tenderà ad essere l’attrattività / redditività del settore. Ma da cosa dipende la forza contrattuale degli acquirenti?

Il loro potere è generalmente riconducibile al frutto di due diversi fattori. Da una parte abbiamo la loro sensibilità al prezzo, che è a sua volta determinata dalla differenziazione dei prodotti dei fornitori, dalla concorrenza degli acquirenti e da altri elementi non marginali. Dall’altra parte abbiamo il potere contrattuale relativo, che sarà dipeso dalla loro capacità di integrazione verticale, dalla mole di informazioni a disposizione, dalla loro dimensione e concentrazione rispetto ai fornitori.

I fornitori

L’altra forza verticale è quella che sta a monte, i fornitori. Il potere contrattuale dei fornitori dipende generalmente dall’unicità del servizio / prodotto offerto, e cresce radicalmente nel caso in cui i fornitori riescano ad assumere posizioni di cartello.

Conclusioni

Fin qui, abbiamo avuto modo di comprendere quali siano i fattori determinanti l’analisi di settore, e che cosa dovrebbe essere sempre incluso all’interno del Business Plan.

Si tenga tuttavia conto che quanto sopra esposto è una mera “traccia” da personalizzare sulla base della propria strategia settoriale e che, inoltre, andrebbe riportata non solamente un’analisi storica / attuale sul settore, quanto anche un’osservazione previsionale che vada a stimare la futura redditività del settore, individuando quali sono le tendenze in atto e come tali tendenze possono “muovere” le posizioni delle forze suddette.

Business Plan parte 1

Business Plan parte 2

Business Plan Parte 3

Business Plan Parte 4

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Roberto Rais

Giornalista, copywriter ed esperto in marketing editoriale, collabora con alcuni dei più noti network nazionali dell'informazione

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